麦当劳公司总部座落在美国伊利诺斯州Oak Brook，“麦当劳不仅仅是一家餐厅”这句话地涵概了麦当劳集团的经营理念。在全球麦当劳的整体制度体系中，麦当劳餐厅的营运是很重要的一环，因爲麦当劳的经营理念和欢乐、美味是餐厅的人员传递给顾客的。那么，麦当劳加盟费用是多少？选址有哪些技巧？有没有硬性要求？
麦当劳加盟费用是多少？
麦当劳的加盟费用是由租金、装修费和员工工资等多项费用组成的，这些费用在不同的加盟情况下会有不同的价位，从而组成不同价位的加盟费用，费用大概在5-10万左右。麦当劳快餐品牌公司实力雄厚，创业资金少，发展空间大，短时间内就能资金回笼，降低加盟店的创业损失。
麦当劳加盟选址有哪些技巧？
- 1、想要快速的赚钱，就要对选址多加考察，尽量选择在障碍物较少的街道，可以让行人清楚的看见店内的摆设。
- 2、想要更快速的赚钱，更好在人口多，年轻人多的地方开店。
- 3、选店址自然选择商圈内高客流量的，那么这就得对商圈内客流量的规律有所了解。
- 4、对于麦当劳店铺的租金，一定要是自己所能承受的范围，同时开店后要能带来预期的利润。
- 5、选择一个性价比高的地段，就要考虑到周围的环境，客流量，还有行业竞争都是需要考虑。
- 6、租金的贵和便宜，要根据周围的环境来判断的，不是租金便宜就一定不好。
麦当劳于1940年创立于美国，是一家全球性的大型跨国连锁餐厅，目前在世界上大约拥有3万间分店。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。那么，麦当劳加盟费用需要多少？加盟有哪些优势？生意怎么样？
麦当劳加盟费用需要多少？
麦当劳的加盟费用是由租金、装修费和员工工资等多项费用组成的，这些费用在不同的加盟情况下会有不同的价位，从而组成不同价位的加盟费用，费用大概在5-10万左右。麦当劳快餐品牌公司实力雄厚，创业资金少，发展空间大，短时间内就能资金回笼，降低加盟店的创业损失。
麦当劳加盟有哪些优势？
- 1.区域保护：加盟 *** 严格受区域保护限制，同一个区域决不发展第二家。
- 2.运营优势：公司高度重视品牌建设，品牌推广以及品牌保护，各环节层层把关，步步跟进。
- 3.售后优势：以优质的产品，优惠的价格.一流的服务，为各 *** 商提供长期持续的优质服务。
- 4.推广优势：总部全国 *** 推广品牌，在打造树立品牌形象的同时，节省加盟商本地的推广费用。
- 5.培训优势：总部提供免费的理论培训加实操培训。
小编特意打 *** 给麦当劳公司咨询加盟业务，而官方对麦当劳加盟店经营利润的回答每家麦当劳餐厅的情况不同，麦当劳也不保证各加盟店的盈利状况。 这是一个长期的投资回报项目，只要管理得当，实现盈利是可以预见的。
当然，官方的回复并不让人意外，毕竟加盟店的经营需要考虑很多因素，比如：投入，当地市场和消费水平，同类品牌专营权的竞争程度以及加盟者的个人管理经营水平等等。
以普通的店铺来看，肯德基，麦当劳这样的店每天营业额约为2万元左右，一个月营业额60万元，一年营业额则是720万元。麦当劳的特点是除了加盟者向总部支付的加盟费外，加盟者还需要支付占总营业额的6％左右的特许经营费，以及占营业额5％左右的广告费用。
光是这笔费用，加盟者每年需要支付80万元给总部。 另外，加盟者还需要承担餐厅员工的月工资，餐厅租金，以及向总部购买产品和原材料，甚至购买设备。 这样算下来，每年加盟者得到的投资回报率估计在5％。
一般情况下加盟者都是可以盈利的，大公司会给投资者合理的利润，加入知名品牌的好处是稳定的收益和低风险。但是想赚大钱很难，这些公司往往追求长期稳定的增长。
大公司会对加盟商的利润进行控制。例如，通过控制原材料，产品供应等是投资者获得的利润在合理范围内而不是暴利。 风险与利润通常都是成正比的，高利润意味着高风险，低利润意味着低风险。
具备成熟加盟体系的公司，都会选择稳定的“低风险低利润原则”，大家认可吗？
这是一段麦当劳1997年的广告，麦当劳真的只靠卖汉堡赚钱吗？让我们一起来看看麦当劳的商业模式有多牛。
我们通常认为，麦当劳的主要收入来源是销售汉堡。然而，实际上，它的主营业务是房地产。麦当劳有一套系统，用于识别哪些地方开设麦当劳能够实现盈利，然后以低价盘回一个房地产，再将其装修成一家麦当劳。在加盟商看来，这个房地产不再是不值钱的资产，而是一台能够赚取大量利润的机器。
然后，麦当劳收取高额的加盟费。它在产品和管理方面的投入，使得人们认为投资麦当劳是一个明智的选择。例如，它使用更好的牛肉和面包，汉堡胚上的芝麻分布也有规定，饮料和薯条的温度和保存时间也有明确的规定。高品质的汉堡吸引了大量的消费者，主推套餐看似价格更低，但可乐和小食才是高利润产品。一杯可乐的净利润为4.5元，这正是加盟商想要的。因为加盟商加盟麦当劳的目的是获得一套经营模式，包括两万多种软硬技术和详细的操作流程，工作手册有560页，培训和管理流程、管理模式也十分到位，使经营变得更加简单。
麦当劳提出了QSCV的理念，即质量、服务、清洁和价值。你会发现，世界各地的麦当劳装修、灯光和装饰都是一样的。它的工作手册非常详细，炸牛肉饼需要4分钟，鸡腿在网上放4到7秒，因为不到4秒会油腻，超过7秒会干燥。麦当劳的商业模式设计非常高明， *** 率极高，通过完整的商业设计吸引了大量资金，并通过房地产和商业价值的创造赚取了数十倍的超额利润。
日前有消息称德克士母公司顶新国际集团考虑将其在中国内地的餐饮业务在香港上市。对此，德克士回复新京报记者称“有此规划，目前尚无具体进度”。
新京报记者梳理德克士的发展脉络发现，虽然德克士多次表示要重返一线城市，并签约贾玲、请薇娅带货，开设概念店、推出植物鸡肉汉堡，但消费者似乎不太买账，其在一线城市的扩张显得乏力。
业内人士认为，未来德克士或许可以继续向下“扎根”，开拓五、六线城市。此外，对德克士来说，食品安全管控体系的建设、完备也是重中之重。
资料图片
一线城市扩张停滞不前
公开资料显示，顶新国际集团是台湾大型食品流通集团，目前在大陆投资总额达12亿美元，旗下员工近2.4万人，拥有康师傅、德克士、味全、全家FamilyMart等品牌。德克士起源于美国南部的得克萨斯州，1994年进入中国成都，1996年被顶新国际收购。
同样是主打炸鸡、汉堡等产品的西式快餐，德克士与麦当劳、肯德基的门店数量有不小差距。目前德克士在全国拥有超过2500家门店。而据媒体报道，截至2020年11月，麦当劳在全国拥有超过3700家餐厅。肯德基母公司百胜中国赴港上市的招股书显示，截至2020年6月底，百胜中国旗下肯德基有6749家。
在一线城市，德克士与肯德基的门店数量也差距悬殊。在德克士的2500家门店中，布局在北京、天津、上海、广州、深圳等一线城市的门店约130家。而肯德基仅在北京的门店就超过了500家。
新京报记者在德克士官网发现，北京的36家门店中，除了劲松、前门、阜成门等少数几家门店在三环内，多数门店位于通州、昌平、顺义等，还有4家位于北京站、北京南站和首都机场。
根据此前的公开报道，2013年9月，德克士宣布在大陆的开店数量超越2000家，并表示将以每年400-600家店的速度推进，力争在2040年将门店数量扩大到2.5万家。2018年8月31日，德克士首席运营官崔凯军透露，预计2018年新开400-500家，北上广深门店将突破200家。目前看来，德克士此前的这些扩张计划停滞不前。
德克士为何未能实现在一线城市的扩店计划，未来是否仍以一线城市为重点，3月25日，德克士方面在回复新京报记者的采访邮件中并未对此给予具体回答。只是称2021年德克士将在全类城市、全线商圈加速拓店，并创新推出多元店型。
下沉三四线城市竞争加剧
发展初期，德克士采用“农村包围城市”的策略，一直深耕三、四线城市，以避开肯德基、麦当劳的锋芒。而近几年来，一线大品牌都看到了下沉市场的巨大潜力，麦当劳、肯德基迅速向三、四线城市扩张。
麦当劳中国首席执行官张家茵2020年9月表示，麦当劳在2022年达到4500家门店的愿景没有改变，其同时透露，2020年新开门店中超过50%都在三线等低线城市，布局下沉市场的速度加快。
在百胜中国2020年度报告中显示，2021年百胜中国计划在未来一年里还要开设大约1000家新店，重点开发下沉市场，计划覆盖700个尚未进驻城市。针对下沉市场中的县级市场，推出“小镇模式”。“小镇模式”首店新乡封丘店已于2020年8月7日开业，与肯德基普通门店大有不同。
除了两大快餐巨头的夹击，德克士还受到了本土品牌华莱士的威胁。根据公开报道，华莱士国内门店超过1.2万家。此外根据2019年美团发布的报告，华莱士全平台总订单量排名之一，超过肯德基、麦当劳。
在和君咨询合伙人、连锁经营负责人文志宏看来，当初以“农村包围城市”为主要打法的德克士，未来的“主战场”或许仍将是三、四线市场，或者再往下“扎根”，往五、六线城市去做延伸。“中国餐饮消费市场是很大的，最核心的在于找准自己的定位后，强化自己的核心能力。”
产品“老几样”创新乏力
不难发现，德克士近年来也一直在“年轻化”上发力，例如签约贾玲，开设“新舒食概念店”、无人智慧餐厅“德克士未来店”等。但不少消费者表示“德克士能点的也就那几样”，“有麦当劳和肯德基，就不会买德克士”。
在德克士官网上，目前“经典餐食”主要为炸鸡、米饭、卷、汉堡、小食、甜品、饮料等系列。新京报记者浏览大众点评多家德克士门店注意到，在“网友推荐菜”中除了脆皮手枪腿、脆皮炸鸡等评价数量较多，而其他品类少有网友点评。
一位网友告诉新京报记者，他对德克士“米汉堡”的印象最深刻。“这是德克士跟别的快餐品牌差异化更大的单品了。麦当劳、肯德基的汉堡是面包夹肉，德克士是米饭夹肉。”
德克士官网截图
不过，目前并不是所有德克士门店都可以吃到米汉堡。3月25日，新京报记者致电北京多家德克士门店，其中，前门店表示不卖米汉堡；劲松店、通州万达店有鲜虾、肥牛两种口味；双桥店、角门店、长阳店只有鲜虾口味。德克士长阳店工作人员说，“肥牛口味的已经断货一段时间了，销售不怎么好，可能总部就不给配了。”
对此，德克士在采访邮件中回复表示，2011年德克士米汉堡在北京首卖，2013年从上海往各城市推出，随着德克士越来越多的新品品类上市，目前米汉堡作为开放选项由门店自主选择进行售卖。
有业内人士认为，与营销相比，德克士确实应该将提高产品质量、服务质量、提振品牌口碑放在首位，因为无论在“几线”城市发展，未来的市场竞争都将更加激烈，消费者对于品牌、产品、质量和服务，都会有更高的要求。
加盟门槛被指较低
德克士官网显示，其于2000年开启加盟，在全国2500家门店中，有85%为加盟店。加盟方式包括特许加盟、合作加盟、员工创业加盟，通常在店址确认后，从签约到开业大约间隔2-3个月。
德克士官网截图
3月22日下午，新京报记者拨打德克士北京地区的加盟 *** 。工作人员介绍，目前加盟费全国统一30万元，但不包含设备、装修等费用，全部费用“预计在150万元到200万元之间”。当问及没有餐饮经验是否影响加盟，对方称“这个没问题，可以找一个有经验的店长全权管理就行了”，对加盟者的审核主要是审核资产，不需要参加任何培训。“餐厅的店长受培训就行，资金符合要求就好。”
在业内看来，麦当劳、肯德基的加盟门槛除了费用高于德克士，其他的条件也远比德克士要高得多。例如，麦当劳要求加盟者“愿意将自己的全部时间和精力投入麦当劳餐厅日常的运营工作中；申请本人愿意接受为期12个月的受训”。肯德基规定加盟模式为“渠道加盟”，即招募持有连锁性渠道资源的企业或个人成为加盟商，且需“具备同时发展多店的资金实力”“丰富的商业经验及良好的商业意识”“丰富的人员管理经验及建立管理团队的能力”等。
网上有声音认为，德克士加盟门槛较低，占德克士门店数量85%的加盟店的食安、品控参差不齐，难以把控。
德克士回复新京报记者称，德克士为加盟体系建立了完善的食品安全管理制度，架设了从总部、地区公司、到餐厅的食安管理机构，并实行统一标准的运营培训、食安稽核和风险预警等，内部执行奖惩制度，以保障加盟店的标准化管理与稳定品质。
文志宏认为，包括德克士在内的、以加盟模式扩张的餐饮企业，更容易遭遇食品安全等问题的挑战。文志宏指出，这其实是和品牌的食品安全管控体系的建设、完备有着至关重要的关系。
新京报记者 王萍
编辑 王琳 校对 吴兴发
麦当劳其实是一家地产公司，没想到吧？麦当劳是一家什么公司?
卖汉堡的。
错了!
麦当劳是一家地产公司，因为它的模式是买下房产，然后租给加盟者，赚房租。
这种模式从何而来，要从麦当劳的创业历史说起。美国传记电影《大创业家》(The Founder)给我们揭露了麦当劳的秘密：它是如何一步步做成餐饮帝国，其中有梦想，有困难，也有奸诈。
阅读以下内容，你将了解到：
毫无餐饮经验的人如何打造出麦当劳?
梦想、知识、远见对创业者来说有多重要?
麦当劳为什么是一家地产公司?
麦当劳的故事对普通创业者有哪些启示?
成功后踢掉原创始人，商场有多复杂?
一、麦当劳如何颠覆传统快餐?
上世纪50年代，美国很流行汽车快餐店。开在汽车方便停的地方，顾客不用下车，由服务员将餐送到车上。
但是，送餐速度不能忍，等上20分钟也不一定吃得上，还可能送错了，要烤牛肉汉堡可能变成了烤鸡肉，而且汉堡也难吃。
反正顾客大多只会来一次，就像旅游景区。
还好，服务员都是烈焰红唇、杨柳细腰、制服诱惑……很Sexy的那种，大家也都忍了。
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但是麦当劳兄弟不能忍，因为业绩停步不前。
俩兄弟认为，汽车餐馆模式有问题。首先这种模式会吸引不太理想的顾客——问题少年、小混混、小流氓、少年犯。其次给顾客送餐的时间太长，还需要为员工支付高额的工资。
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他们还发现，餐馆87%的销量都来自于汉堡、薯条和软饮。
于是俩兄弟做了一个决定，专注于真正能卖出的产品，将原有的27个菜品缩减到3个。还砍掉了送餐员，让顾客自己走到窗口去取餐，全部用一次性纸质包装，吃完就扔，节省回收餐具的成本，建立面向家庭的就餐环境，针对新的顾客群体。
更重要的是，麦当劳创造了快速出餐系统，只需30秒就能做出一个汉堡，大大节省了等餐时间，并且每份汉堡、薯条都采用标准化的生产方式，保证口感一致。
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当他们决定关掉其他一些赚钱的业务时，别人觉得他俩疯了，放着赚钱的买卖不干。
的确，这在当时是绝对的创新，很疯狂。麦当劳最初开过几家加盟店，但是加盟店做着做着就回到原来的模式，厨房脏乱差、品质无法保证，还增加了更多的菜品。可见，当时做餐饮的是多么看不起麦当劳这种模式。
麦当劳的改革意味着整个生产流程发生了变化，如何才能保证新的流程正常运行不出错?麦当劳兄弟拉着所有员工到了网球场，画了一个厨房的平面图，让大家站在上面模拟操作 *** 过程。经过三次改厨房布局，6个小时的模拟，安排好一切后。兄弟俩才正式布置厨房，开启新生产模式。
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这点值得创业者学习，不要一上来就投钱干，先模拟经营，成本低，时间花得也少，等确认可行才真正开始干。
刚开始，大家都不习惯，抱怨没有服务员 *** 姐到车窗前点餐。后来俩兄弟做了宣传，但是仍然没用，大家并不买账。正当他们讨论是否要改回原来的模式时，有一个小男孩主动走到窗口来要一个汉堡，然后开车路过的人也主动下车买汉堡，之后就是大家主动排队购买。
如果这时候能学习国人的 *** ，找托来排队，也许能更快火起来。
当然，这并不是靠一个小男孩排队才带来的变化，而是靠麦当劳的出餐品质和速度，一点点地积累消费者的认知，才产生量变引起的质变。所以，如果有一天你的店人数莫名其妙地增多，不是运气，而是你的产品真正吸引人。
二、门外汉兜售一个伟大的梦想
麦当劳兄弟让麦当劳火了，但真正让麦当劳伟大的却是另一个人——雷·克洛克(Ray Kroc)。
在加盟麦当劳前，雷已经50多岁，但他是一个彻底的Loser。他卖过纸杯、折叠器、奶昔搅拌机等等，亲自开着车全国各地去推销，但是每每都失败，他认为很有用的东西，商家就是不买账。
一次，他发现麦当劳一次性向他定了6台奶昔搅拌机。他很好奇，亲自开车去看了这家店长什么样。他被眼前这一幕惊呆了，不敢想像出餐速度还能这么快，顾客坐在他面前美美地吃着汉堡，仿佛爱情再次降临。
随后，麦当劳兄弟带他参观了整个生产流程。了解背后的逻辑后，雷当下判断，这是一种创新的餐饮模式，他要加盟，他要特许经营权。
俩兄弟表示：不行，我们开放过加盟，难以把控品质，加盟店做得太烂了，因此这种方式就不可能做大规模。于是把雷拒绝了。
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但见多识广(穷得快离婚)的雷并没有放弃，他去看过麦当劳在凤凰城的一家店，金拱门深深打动了他。回来后，他用一个梦想说服了俩兄弟。
接下来，雷开始自己的表演。
“我开车去过很多小镇，一般讲他们有两个东西，法院和教堂。教堂顶部有十字架，法院顶部飘着旗子。路过的时候我不断思考这家餐馆的发展，这些拱门与这些建筑都有很多共通之处，建筑顶端有十字架，这是人们聚焦的地方，他们共同享受着美国国旗的保护。可以说，那些被美丽拱门所环绕的建筑，或多或少代表同样的事情。麦当劳不仅仅是有汉堡美食，它代表了家庭，代表了社区，这是美国人聚在一起吃面包的地方。而麦当劳将会成为新一代美国教堂。”
图片源自于 ***
为了保证加盟店能有同样的品质，俩兄弟在合同里设置了非常严苛的条款，走投无路的雷都同意了，但这为今后的发展埋下了隐患。
雷这个人从来没有餐饮行业经验，为什么敢这么干呢?
其实，雷做的并不是餐饮，而是他的老本行—— *** 销售。
最初雷 *** 销售纸杯，他发现一家店向他定了很多纸杯，原因是他们家奶昔卖得好。而这更大的功臣就是五轴奶昔搅拌机，雷从中看到了商机，于是又去 *** 奶昔搅拌机。但不幸的是，这机器卖得并不好，让雷十分穷困。
但是这些工作经历，让雷锻炼出一套非常厉害的销售能力。影片一开头，就是雷“先有鸡还是先有蛋”的销售演说，展现出他强大的嘴上功夫。说服麦当劳兄弟，也是靠的这项能力。
拿到特许经营权后，雷也不是自己开店，而是招加盟商。以前卖的是搅拌机，现在卖的是创业项目，需要的都是销售(忽悠)能力。
所以，雷仍然干的是能力范围内的事。
事实上，雷只开了一家店，还是瞒着妻子偷偷将房子抵押贷款，开出来的。这也需要极大的勇气，成功则是功成名就，失败将一无所有。
三、品控解决之道，从加盟者筛选开始
刚开始，雷找到富人投资开店，告诉他们稳赚不赔。
他和妻子一起去混俱乐部，当雷说出新项目时，大家都嘲笑他，场面一度很尴尬。
雷：这次是新型餐厅。
杰克：多新?充满了奶昔和折叠器的餐馆?
哈哈哈……
这时雷的妻子出来解难：等一下杰克，你应该听他说完，这次不同。
图片源自于 ***
一个成功男人背后都有一个优秀的女人，当她的男人在外面被人吐槽时，不是嫌弃他无能，反而站在同一战线帮着他说话。
富人们也投资了，开了几家店，但是干着干着就回到原来那种老旧的模式了，菜品多，出餐慢…...
为此，雷和这些富人们翻脸了，解除了合约。
难道真如麦当劳兄弟说的，做大规模就不能管控品质?
一次，一位犹太人兄弟来雷的公司推销《圣经》，雷就问他：你一个犹太人为什么要卖《圣经》?
这位兄弟回他：为了活着。
这句话点醒了雷。富人们不在乎这点钱，不会用心去经营，只有为了生活奔波的人，才会用心经营。于是他把加盟者的目标瞄准了这类人，夫妻俩创业，相互关照。
果然，效果很好。加盟者都兢兢业业，完全按照总部的要求做。
711后来也采用了这个策略，他们筛选加盟者的标准也是为了谋生而创业的人，而不是为了投资赚钱才创业的人。
四、争夺创始人位置，尽显商场险恶
前期的成功，并没有让雷赚到钱，因为成本实在太高了。
奶昔要用到鲜牛奶，必须要有冷柜，这项费用的开支非常高。
雷向一位朋友了解到，有一种奶昔粉，冲出来的味道不比现做的差，如果用上，成本能降低不少。经过亲自尝试后，雷决定在麦当劳推广。由于此前合同上写明，任何店里的改变都必须经由麦当劳兄弟同意，于是雷向麦当劳俩兄弟请求改用奶昔粉，但遭到了拒绝。
图片源自于 ***
俩兄弟一直都很保守，他们认为必须保证足够高的品质，像匠人一样去做。这种观念是对的，后来麦当劳用了奶昔粉后又改回了牛奶现做。但当时那个阶段，为了能快速扩张，降低一些品质或许是必要的。
有一次，雷的公司计算完所有的开支与收入，发现账户只剩几十美元，马上面临着破产。他又请求俩兄弟，能不能降低授权费用，好让自己能够快速扩张，同样俩兄弟又拒绝了他。
无奈之下，雷去银行贷款，没有抵押物，也遭到拒绝。但是在银行，雷遇到了一个人，他是让麦当劳走向伟大的第二人 —— 哈利·索纳伯恩(harry sonneborn)。
哈利告诉雷，他的扩张方式有非常大的问题。他应买下房地产，然后再出租给加盟者，这样既能赚到租金，又能控制加盟者，其收入远比抽利润的1.4%来得多。
于是雷和哈利一起开启了这个计划，单独成立房地产公司来运作，麦当劳也有足够多的资金去快速开店。
当麦当劳兄弟发现后，一切都晚了。雷已经控制了所有的加盟者，而他并没有违背与俩兄弟的合同。之后，雷在其他店里都卖奶昔粉，俩兄弟也拿他没有办法。因为即使他们要起诉雷，他们也无法承担诉讼费，雷是大公司的CEO，是一家全国性的品牌，而麦当劳兄弟的只是一家小店。
俩兄弟还坚持认为，公司主要靠他俩出力，快速出餐系统是他哥俩开发的，雷什么都没有做。这时雷说出了真相。
图片源自于 ***
他说：“我贡献了一个概念，获胜的概念。当你们哥俩选择退缩，成为失败者时就注定不会成功。商场如战场，狗咬狗，人吃人，战场没有懦弱者的生存空间，如果我的竞争对手掉进水里，我会走过去，在他们嘴里再加根水管。”
很残酷，但也是事实。
后来，麦当劳兄弟答应以270万美元+1%公司利润的价格把麦当劳卖给雷。雷同意了，但在签合同时，雷表示不能写在合同里，只能是口头协议。拿到品牌后，雷将自己改成麦当劳创始人，而他开的之一家店是麦当劳一号店。
再后来，这俩兄弟除了270万美元外，一分的专营权使用费也没分到，俩兄弟也无法证明有这项协议。如今麦当劳每年的专营权使用费高达1亿多美元。几年后，两兄弟的餐厅破产。
商场就是如此，口头协议没有法律效应，只有落在书面上才可行。
麦当劳的今天大家都知道，一家世界级快餐巨头，但他同时也是全球更大的房地产公司之一。
那么回过头来看，到底是谁创立了麦当劳呢?是麦当劳兄弟还是雷·克洛克。
我认为，创立麦当劳快餐店的是麦当劳兄弟，但让麦当劳成为品牌，成为世界符号的却是雷·克洛克。
为什么雷能成功呢?他自己总结 —— 坚持。
麦当劳品牌方，赚你看不到的钱！#干货分享麦当劳品牌方从你看不见的地方赚钱。
麦当劳表面上是靠卖汉堡包赚钱，实际上是通过掌控产品生产供应链来赚钱。无论是薯条的工厂、番茄酱的工厂还是面包的工厂，都是麦当劳集团旗下的子公司。麦当劳的门面也是直接房东。租约期满后，麦当劳会将其转租给加盟商，从中抽成租金，因此麦当劳赚的是看不见的钱。
麦当劳通过将汉堡包和可乐的空间租给加盟商，赚取了产业链的钱，这就是麦当劳的盈利模式。
所谓广州模式，就是“重招商轻运营”，一次将加盟商榨干的快速招商模式，简称“刨韭菜”模式，“炸鱼”模式。
还有广州的餐饮公司邀你加盟，你就要注意了！
广州模式三大优势
1、项目更新快
一般的餐饮招商公司，在招商前至少开几个直营店，进行技术、产品、后端供应、售后支持等环节的打磨，保证每个环节基本满足加盟需求后，才会开展对外招商加盟，以保证品牌美誉度及加盟商的存活率。
而广州模式是什么项目火，就上什么项目——拿来就上。
根本不用开直营店打磨，也不用考虑售后的供应及品牌美誉度，他们只要租个办公场地，在办公室搞个样板间，就开始了【不过，他们的办公室和样板间装修，还是下了血本的，这是骗子的基本职业道德】。
2、回本周期快
广州模式相比传统模式，省去了开店和打磨时间，只要搞来所谓的“技术”，注册一个高仿和山寨品牌，把能卖原材料和设备备齐，就开始铺天盖地的广告轰炸了。
用大量的广告投入，带动加盟客户的巨大流量。很多情况，你在网上搜索“肯德基”、“麦当劳”加盟，点开网站就进行“肯麦基”、“肯基基”“麦肯基”“麦当基”等网站，不是行业用户，还真的看不出，其也肯德基、麦当劳有什么区别！
加之每个招商经理基本和骗子没有两样，凡能想得到的承诺、能想得到话，他们都可以承诺，都可比钢还硬的肯定。只要到了他们的办公司，才发现“肯德基”“麦当劳”都不如他们的“肯麦基”、“肯麦基”、“肯基基”“麦肯基”“麦当基”。
一笔广告费砸出去，马上就能带回报，就是它们所谓的炸鱼模式。
3、企业调头快
这种公司唯一投资就是广告费和办公室，外加训练有素招商人员。说搬就搬，说走就走，想调头马上调头，还是哪帮人，换个马夹，马上重新开始，风生水起。
近来广州混不下去了，很多换了马夹，在内地开始运行了！
广州模式三大问题
1、加盟商存活率低
基本是根据加盟商手中能拿出多少钱，就开多少的单，结果是回去后一切从简，勉强开起了一家店，根本没有运营投入，首次进的货本可以卖一年，结果是开店没有三个月，就被迫关门大吉。
没交加盟费前，你是他亲爹，比亲爹还亲！
加盟费一交，他是你干爹，想理就理，不想理，请你混一边去闵凉快去。
2、广告投入高
因为全是投的互联网广告，而且主要以百度竞价来获得精客户，每天都是靠烧钱来获得流量，一笔广告费就如炸鱼，炸到鱼就是收获，没有炸到鱼，和炸的鱼没有达到预期， *** 一炸，就没了，就会亏损了。
但此模式，必须不断的去炸，不断的获得流量，不然招商人员马上就无米下锅。
以前能做到一比十的产出，渐渐降到一比二的产出，还免强可以死撑，到今年，产出已低于广告投入了。
所以，今天关停的这类餐饮招商公司不在少数，有得化装成小团队，还在负隅顽抗，有的回内地城市开据根据地了。
3、品牌没有美誉度
不论是公司品牌还是项目品牌，本来都是只准备做半年就换的，完全没有品牌建设投入，没有后端运营投入，也不用管加盟商的死活。
因此，开一家死一家，开两家死一对。让整个餐饮加盟陷入一个死循环。就像股市里割韭菜，股市里是割了还会慢慢长，因为基数大。
而广州模式的餐饮加盟模式，不是割韭菜，而是刨韭菜，连根刨起，本来基数不大【餐饮创业是白+黑，5+2，还愿意餐创业的人本来就不多】，前面加盟的全死了，想加盟的都看到了，新韭菜还没有长起来，结果，整个行业都玩不下去了。
整个行业都被其刨死了。
出路在何方？广州模式没有出路，只有绝路！
因为他们只养刨韭菜的人，不养种韭菜人！
自2018年，下半年，广州模式的餐饮加盟模式，都在陆续跑路！
餐饮 *** 行业的出路
一、重品牌沉淀
只有通过品牌沉淀，才能形成品牌拉力，一提肯德基，你就知道加盟费上百万，地球人都知道肯德基代表着什么。这就是品牌拉动效应。
加盟商因为品牌拉动效应，就可以收取更高的加盟费。加盟商知道品牌拉动效应的价值，也更愿意花更高的加盟费，抢着加盟。
餐饮品牌的建立，是需经综合运营才会有品牌价值的，很多小老板有了六七家店，就“拽”的不得了！认为自己创了个品牌，其实笔者看来，这最多是个牌子，没有品了！走出所在区域，牌子都不是！
二、重售后运营
如果当年的肯德基也是开一家，死一家；开两家，死一对，现在早已在地球上消失了，虽然断期赚了三五万，和现在躺着就能赚钱，别人还尊敬为企业家比起来，谁更有价值？
首先是品牌运营，向消费者传递品牌文化、品牌内涵，培养消费者的喜好，改善消费者的情绪。
其次是品质运营，每一个产品、每一项技术、每一个环节，都做到标准化，流程化。使品质服务在传递后，不变形，不走样！
还有就是终端加盟商的运营，生意好不好，门店位置是之一要素，选好址是之一要务。店面运营能力就是第二要素，只有门店运营得力，才会有更好服务品质，带来更多的消费人群，获得更多的利润。
终端运营的重点应放在线上，现在消费者的选择实在太多太多，不把线上获客、引流、销售、锁客做好，一个终端店一年下来，也就只够养活房东的，现在的终端门店的房租成本，已不是一般的高！而是非常非常的高！
三、重产品更新
现在的消费者生活节奏快，消费习惯变化也快，每年都要有适应消费者的新产品，新技术更新，消费者需要吃饱，就满足其吃饱的需求；消费者需要吃好，就满足他吃饱的需求；消费者需要健康，就满足其健康的需求；消费者需要美丽，就满足他美丽的需求。
所有产品及技术，及时满足消费者改变的需求。
四、重团队作战
目前还有很多小餐饮“ *** 企业”，就开了一个小店，生意不错，就开始搞个400 *** ，对外招商 *** 。招商、谈判、设计、售后服务老板一人兼【或有三五个人的小团队】。
虽然初心比广州模式要好，无赖能力有限，最终给加盟商的支持不足，加盟商的存活率太低。
餐饮行业 *** 三五个人、三五十人的小团队，也会在1年内无声无息的死忘，更别说只有三个人，三五十人的小招商团队。
五、重人才储备
餐饮行业的运营人才，需要长时间的培养和储备，因为没有地方去挖角，传统企业进餐饮，也需要一段时间的适应期。
特别是人才与餐饮行业创使人之间的碰撞，理念相差甚远！ 太多是碰一碰，撞一撞，没有碰撞出火花，不是分道扬镳，就拔刀相向，还有就是另起炉灶！
因为，餐饮这点技术，对懂管理，懂运营的人才来说，都不是事儿！
其它观点
商业地产不 *** ，社会就 ***
商业地产不倒，商业没有活路！房租每年递增，都快达到月球表面了，已走在中国探月工程的前面了，估摸着，五年内商业地产会 *** 。商业地产不 *** ，社会就 *** ，因为高房租最终还是要转嫁给消费者的，消费者无力消费，消费不起？
还有目前，凡是有楼盘，都会有商业综合体，而且存量的商业综合体，都没有饱和！
存量商业综合体大多是有人花高价钱买下的，不租高价，还不起每月的按揭贷款。
是让商业地产 *** ，还是让社会 *** ，应该选前者！
投资商业地产的要小心，特别是二线城市，特别是商业综合体！
长沙、长沙、长沙，大家小心点！
*** ，一定要找大公司、有实力的公司、有运营能力的公司、靠谱的公司！
猫头鹰日志（MalltoWin Log)
5：3：2，地产、加盟与自营的利润组成让麦当劳的运营模式成为了商业的经典。在这篇文章中，我们会通过麦当劳的年报浅析麦当劳公司的运营模式与本质。
2019-08-20
随着阿里，腾讯与融创接连开启年度收购大戏，基于减少成本，对相关产业并购与整合的发展模式在当下已经成为企业发展的共识。
那么，对于服务型餐饮企业来说，他的相关产业是什么？原料与设备的供应商？物理冷链？还有呢？
在一个餐饮门店的日常运营支出中，剔除人力成本，其日常更大的运营成本就是房租。
虽然，这是另一个共识，但似乎没有太多的餐饮企业愿意去延展这个关联产业的业务。当然，这里的企业不包括全球餐饮巨头-麦当劳。
在大家的固有印象中，麦当劳是一家全球连锁的快餐企业，但是他真的是吗？
你可以说他是，也可以说他不是。事实上，将麦当劳“一手做大”的雷·克洛克很早前就说过：麦当劳的真正生意是经营房地产。
从商业运营的角度出发，麦当劳是一家餐饮企业，出色的餐饮业务让终端用户认可了这个品牌，以此为基础，麦当劳才能发展他的加盟业务与房地产收购业务。
从会计逻辑的角度出发，麦当劳的房地产业务是公司利润来源的更大头，将2018年麦当劳的财务年报重新整理，我们可以看到 2018 年麦当劳83.8%的利润来自特许经营加盟店。
其中，特许经营加盟板块的收入又分为地产出租与加盟费，如果按照各自的利润率粗略计算，地产出租业务约是公司50%的利润组成。
一家卖着汉堡，却靠地产赚满钵的餐饮零售巨头，麦当劳究竟有着怎样的运营模式？或许我们可以从他的年报中一探究竟。
基本运营模式：
直营+特许经营加盟
麦当劳的运营模式分为两种，一是直营店铺（Company-Owned Restaurants），一是特许经营的加盟店铺（Franchise）。直营店铺顾名思义，就是麦当劳自己运营的餐饮，收入全部归麦当劳所有。
而特许经营的加盟店就是加盟商运营的餐厅。加盟商在经营之初，需要向麦当劳支付250万美元的高额加盟服务费，因此，对于之后3万美元的土地费用与4万美元的建筑费用，大多加盟商都会存在一定的支付困难。
于是，一方面为了解决加盟商开店的资金困难，一方面为了加强对加盟商的管控，麦当劳通过银行贷款或是用加盟费买下地产，自建店铺租给加盟商，或是把一个精心考察过的店铺租下来，租期20-30年，然后再加收约20%的租金转租给加盟商，并且后期会通过地块的升值情况，不断调整租金。
这样一来，麦当劳实际上是把之一债权人的权利 *** 给自己，并以此获取银行贷款资格，进而不断地扩大资产规模，形成经营模式地再循环。
除了加盟费，麦当劳还会向加盟商收取部分抽成，主要包括两块：加盟费和房租。加盟费抽成一般为餐厅收入的 4%～5%，租金抽成一般为餐厅收入的 8%～10%。
2018年，麦当劳的租金收入为 71 亿美元，而加盟费收入才 39 亿美元。显然，在特许经营的业务上，地产出租贡献了三分之二的收入。
2018年，麦当劳在全球120个国家的店铺数量已经达到37,855间，其中特许加盟店铺占到了93%，并且计划在未来达到95%。
The Company operates and franchises McDonald’s restaurants. Of the 37,855 restaurants in 120 countries at year-end 2018 , 35,085 were franchised.
In 2018, the Company continued to evolve to a more heavily franchised business model, and is currently about 93% franchised, with a long-term goal of approximately 95%.（摘自2018麦当劳年报）
更重要的是，35,085家特许加盟餐厅中，约占35%（12,334）的加盟餐厅需要向麦当劳缴纳租金，不论是地租还是房租。
At December 31, 2018, the Company was the lessee at 12,334 restaurant locations through ground leases (the Company leases the land and the Company generally owns the building) and through improved leases (the Company leases land and buildings).（摘自2018麦当劳年报）
按照当下更流行的平台理论，特许经营店可以理解为平台业务，那么销售额则为GMV，麦当劳对加盟商收的就是佣金（Take rate）。
根据2018 年财报的数据，加盟业务的佣金率 （take rate） 约为 12.8%。其中 8.2% 是房租，4.6% 是加盟费。
虽然算法简单粗暴，但是麦当劳加盟业务的Take rate，即便对比国内的几大主流平台型企业：阿里（3.7%）、京东（25.2%）、拼多多（2.1%）、滴滴（16%）、携程（8%）、美团（9.5%），也是颇为可观的。
当然平台类型的千差万别，会影响Take rate的差异，以此衡量特许加盟业务的发展前景或许有失客观。
但总体而言，考虑到过去三年间麦当劳加盟业务利润率从75%、78%到82%的连年稳定增长以及加盟业务不断扩张对成本摊薄的影响，相信未来麦当劳靠加盟业务的“躺赚”经营模式还是妥妥滴。
利润组成模式：
以地产业务为核心的盈利模式
从年报表面上看，直营业务贡献了大部分麦当劳的收入。但收入≠利润，两项业务实际贡献了多少利润？
依据2018年报数据，粗略整理下报表，我们就可以明显看出来，直营业务虽然占收入的大头，但因为要承担餐厅运营的各项费用，包括食材、人工、和所谓的 Occupancy Expenses（地产税、保险等）。
事实上，直营业务最后只贡献了16.2%的运营利润。而加盟业务的利润率则远高于直营业务，最后贡献了83.8%的运营利润。
在特许经营加盟的板块，如果按照82%的利润率将租金与加盟费的利润粗略划分，我们就可以看到，在麦当劳的利润组成中，地产业务占到50%，加盟费占到了30%，而直营业务只占到20%。
显然，剔除成本之后，直营业务苦逼又不赚钱，而地产业务才是不费力又低成本“躺赚”的代表，所以，麦当劳的核心业务就是房地产。
主营地产业务≠地产公司估值
那么，对于以房地产业务为核心的麦当劳，资本市场对其的估值又是怎样的？
在最初，拿 EV/EBITDA 来看，资本市场对麦当劳的估值在8-9倍，这可是妥妥的一家快餐公司的估值，对比地产公司13 ~ 16 倍与品牌估值12 ~ 15 倍，这样相差甚远的估值倍数也侧面解释了麦当劳股市的低谷期。
后来，美国对冲基金大佬Bill Ackman发现了麦当劳靠地产业务“躺赚”的事实，大量购入麦当劳股票，并给予麦当劳高层一整套公司运营建议：
1. 直营业务独立上市，集团控制 80% 股权：不用放弃控制权，20% 股份融资所得不需要承担额外税负，执行风险也更小。
2. 直营业务独立核算：虽然被集团控股合并报表，但直营餐厅业务要签合同，交房租和加盟费，独立核算。
3. 加盟化：将成熟市场的直营门店出售给加盟商，专注于开发新兴市场的直营店。
4. 提高分红和回购部分股票。
从现在的结果来看，麦当劳显然并没有完全接纳Bill Ackman的建议，但Bill Ackman的一系列动作足以引起资本市场的关注。
之后，高盛和 UBS都按照 Ackman 的逻辑做了 SOTP 估值，在麦当劳 30 多美元的股价上，将目标价调到 45 美元上下。有了资本市场的助攻，麦当劳的股价自然持续爬升。
2005-2008年，连续三年的股价大幅上涨，其原因正是因为资本市场发现了麦当劳核心业务就是地产，通过反复的沟通和各种替代性的资本/业务操作方案，开始逐步调整估值逻辑，进而从资本市场调整对麦当劳的估值。
结 语
在麦当劳的年报中，中国被划分为High Growth Markets，但由于受到中国大陆的饮食习惯、食品安全现状和法律法规等因素的限制，麦当劳传统的特许经营模式在中国遭遇了水土不服，“躺赚”模式并没有实现。截至 2015 年底，麦当劳中国也只有 30% 的餐厅由被特许人持有和管理，与美国本土 90% 的比例相比，明显偏低。
2017 年 1 月 9 日，中国中信股份有限公司发布公告，宣称中信股份、中信资本控股与美国私募股权基金凯雷投资集团将以 20.8 亿美元的价格正式收购麦当劳中国内地和香港地区的业务。
收购完成后，麦当劳仅持有新组成公司 20% 的股份，这意味着麦当劳把中国内地与香港的业务“托管”给更加了解本土市场的中信，这种介于直营和完全开放特许经营之间的模式，或许将成为更加适合中国市场的连锁扩张模式。
商业与地产
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「营运」麦当劳QSC营运手册一、 彻底推动QSC的基本手册
1．麦当劳的更高政策——Q（quality）品质、S (service)服务、C(clearness)清洁，不但是在餐饮业界，甚至对运输配销业，也具有深远的影响。它在服务业界广受推崇，经营者都以它作为工作指标。
2．基本精神：秉持（what why when how much）。
麦当劳为了彻底执行这套基本手册，制定了一套完整的体系。在品质控制方面，有营运手册、内部结构、流程规定；在服务方面，有SAM促销手册；清洁方面有建筑维修预防手册。这些手册由总公司相关单位编制而成，内有相关主题的短文、照片及范例说明。
在实际营运时可分为几个部分：
（一） 训练计划；
（二） 工作检查表；
（三） 各种指导资料；
（四） 工作评价；
（五） 工作心得报告。
在计划方面，适用于店职员的有：
（一） 经营管理训练计划；
（二） 经营开发计划；
（三） 主管训练计划。
麦当劳的基本政策
麦当劳基本政策的七大要素：
（一） QSC+V（品质、服务、卫生+价值）
（二） TLC（tender、loving、care，细心、爱心、关心）
（三） Customeris First（顾客永远之一）
（四） Dynamice、Young、Exciting（冲动、年轻、 *** ）
（五） Right Now and No Excuse Business（立刻动手、做事没有借口）
（六） Keep Professional Attitude （保持专业态度）
（七） Up to you （一切由你）
这七项不仅仅是企业观念，而且是麦当劳集团的行动规范，这更可以说是麦当劳企业的战略。清楚地说，这些是“判断的基准”，以使最前线的店铺从职员到 *** 人员，自始至终作为一贯性行动的范本。
当初，美国麦当劳公司在日本欲找合作对象时，他们提出高额加盟金与持有50%股份的条件，使得许多日本大商社都不敢接手，然而藤田商社不顾一切地接受了这些条件。日本麦当劳自1971年在银座开设之一家店以来，他们以美国麦当劳的“地域加盟公司”姿态，连续打破日本餐饮业的纪录。
店面营运管理制度
一、 严格控制的十三个重点
所谓十三个重点，就是“周报表”或是“月报表”在汇编时都要运用这十三个重点。这十三个重点分别是：
1． 营业额；
2． 顾客量；
3． 顾客平均消费；
4． 周转用的现金；
5． 收银机操作错误；
6． 其他销售；
7． 损失；
8． 食品原料价格；
9． 作废处理；
10． 打工人员工资；
11． 电费；
12． 小费；
13． 煤气费。
如何控制计划和实际之间的误差？通常周报表是在打烊之后才有时间做，而每月的损益表是每小时或每天的损益累积做成的，每一个步骤都经过缜密的思考。因此，在严谨的制度下，错误的容许度极小。
麦当劳经理每检查一次收银机系统记录的营业状况，就会印出报表，不论是正式职工还是 *** 人员，都必须严格控制十三点。因为在麦当劳的制度下，每小时是每日营业的基础，每日是每星期的基础，每星期是每月的基础，只有确实查看每一个细节的经营情况，才可以掌握全部的营业。至于查看细节的原则，是以是否合乎预估、计划为主。
二、施行“色点标示系统”，节省能源
人事费用控制的关键，便是针对每个小时的营业额有所反应，必要时，在部分时段删减劳动力为可行之策。
目前“节省能源”已经成为每一个企业都认真研究、努力实践的课题。但是否能达到节约能源的目标，还必须看从业人员的判断与日常的操作了。
麦当劳所有的店面中都施行“色点标示系统（dot system_）”，将店内各种能源的使用时间均改为预先设定质。而色点（dot）的用意，是以不一样的颜色图形小纸贴在分电盘的开关上，以易于识别每种机器的开关时间。同时，计时工作者也因而可以清楚地分辨每一种机器的开关时间，进而达到节省能源的目的。
此外，水电、煤气表要每天检查，每个星期及每个月都记录使用量，并与上个星期或上个月的记录做成“能源表”相互比较，一旦发现异常，立刻找出原因并拟定对策解决。
三、定期抽查，弥补管理上的漏洞
麦当劳系统内有三种监察制度；
（一） 每月考评；
（二） 总公司监察；
（三） 监察表。
第三种监察制度是采用抽查制，每年一次，在选定的分店中实施。查阅的资料可分为三种：
（一） 与现金有关的资料；
（二） 和资产相关的资料；
（三） 与劳务有关的帐务资料。
另外，从贵宾券、商品券至银行帐户、日报、月报表，甚至从查帐至金库，重要档案及印制的安全管理条例，全部在监察的范围之内。除此之外，每个月和每年在每一个店中实施一次核查，查核的对象不外是现金、存货与人员，这由地区督导主持。
四、以QSC视察各店业务
麦当劳的督导在评估各店面的标准时，他可能会扮成一般顾客，在柜台前买一个汉堡、一包薯条、一杯热咖啡……。他不是真正要吃这些食品，而是检查盘中的东西，然后巡视店内的每个角落，同时，他也会测定柜台服务的时间。等到全部的视察过后，他找到副经理，将刚才看到、视察的结果说给副经理听，将需要改进的地方说出来，这种麦当劳对平时营业状态检查的 *** 被称之为管理巡视报告检查。另外一种叫实地全面检讨，它和巡视报告检查原理相同，只是时间较长，有三天的调查作业。而两者的目标都非常明显，确立店面的QSC，因为这两者都以QSC为出发点，来视察店面的业务进行状况。
五、促销策略
通常促销活动需要企划部、督导、店长三方面的合作。企划部担任资讯的搜集与计划的开发，督导担任管理与企划间协调，而企划及推动的主体，无论如何，都由店长来促销。店长在促销上担负四项任务——掌握商圈、把握顾客、增进社区关系、特殊促销活动。
麦当劳对于“促销的 *** ”自有一套严密的规定。首先，必须决定目标和目的，其次必须决定战略，最后才是策划战术。所谓的战略，是检讨促销的对象、地区、期间。通常以讨论的图表和商圈地图为参考而制定。战术方面则包括宣传重点、告之 *** 、预算、损益计划、评估。
宣传重点通常有折扣、抽签、送赠品等，这就是一般所谓的促销活动。但是，最重要的还是评价、计算实施结果，并在事后做成报告。一份送呈企划部门做参考，一份留在店内保存。
麦当劳另外有一册“销售行动计划手册”，这是举办促销活动时不可缺少的，手册中搜集了许多促销活动的“点子”与推动 *** ，例如：赠送什么？如何赠送？什么时候赠送？
另外，和销售行动计划手册（SAM）相辅相成的是被称为CRAM社区系统的行动手册。社区活动有五项目的：
一、 加强企业形象。
二、 赢得顾客好感。
三、 增加顾客对麦当劳良好的印象。
四、 和其他竞争者的差别明显化。
五、 使顾客固定化。
此外，针对社区的活动，有交通安全宣传、暑假娱乐活动、少年棒球赛等等。各店可选择受欢迎的项目举办，然后再调整经费即可。麦当劳虽自认QSC可为市场带来强大压力，但它不足以横扫天下，为了巩固每个门市的地盘，它必须加强活动与人际关系，同时由总公司随时提醒各门市，维持店面的优越性，不可忽视竞争者，多注意竞争者的动向，如此一来，才可以在市场上长久独霸
麦当劳相关手册
1、麦当劳营运训练手册（O＆T manual）
麦当劳营运训练手册极为详细地叙述了麦当劳的方针、政策，餐厅各顶工作的运作程序、步骤和 *** 。30多年来，麦当劳公司不断创造地丰富和完善营运训练手册，使它成为指
导麦当劳公司运作的指导原则和经典。
2、岗位工作检查表（SOC）
麦当劳公司把餐厅服务系统的工作分成20多个工作站。例如煎肉、烘包、调理、品质管理、大堂等等，每个工作站都有一套“SOC”即 Station Observation Checklist。
SOC详细说明在工作站时应事先准备和检查的项目，操作步骤，岗位第二职责及岗位注意事项等。员工进入麦当劳后将按照操作流程逐项实习，通过各个工作站的考核后，表现突出者晋升为训练员，然后由训练员负责训练新员工，训练员中表现好的可以晋升到管理组，也就是说从最基层的实践培养起，台阶式地逐级提升。
3、袖珍品质参考手册（Pocket Guide）
麦当分公司的管理人员每人分发一本手用，手册用中详尽地说明各种半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品 *** 温度、 *** 时间、原料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。
4、管理发展手册（MDP）
麦当劳公司是依靠餐厅经理和员工把企业的经营理念（Q、S、C＋V）传递给顾客的，所以，该公司对餐厅经理和员工的培训极为重视。所有的经理都从员工做起，也就是说没有当过战士不能当指挥员。经理必须高标准地掌握所有基本岗位操作并通过SOC。
而MDP是麦当劳公司专门为餐厅经理设计的一套管理发展手册，一共四本。手册采用单元式结构，循序渐进。管理发展手册中介绍各种麦当劳的各种管理 *** ，也布置大量作业，让学员阅读营运训练手册和实践。
与管理发展手册相配合的还有一套经理训练课程，如：基本营运课程、基本管理课程，中级营运课程、机器课程、高级营运课程。餐厅之一副经理在完成管理发展手册第三班学习后，将有机会被送到美国麦当劳总部的汉堡包大学学习高级营运课程。
高一级经理将对下一级经理和员工实行一对一的训练。通过这样系统的训练，麦当劳的经营理念和行为规范，就深深地渗透到麦当劳员工的行为之中。
麦当劳手册的三大原则
麦当劳之所以能在激烈的竞争中迅速发展，是因为它适应社会化大生产的要求，实现了商业活动的简单化、专业化和标准化，从而获得其他商业形式无可比拟的经济效益。
1、简单化(Simplification)
即将作业流程尽可能地“化繁为简”，减少经验因素对经营的影响。连锁经营扩张讲究的是全盘复制，不能因为门店数量的增加而出现紊乱。连锁系统整体庞大而复杂，必须将财务、货源供求、物流、信息管理等各个子系统简明化，去掉不必要的环节和内容，以提高效率，使“人人会做、人人能做”。为此，要制定出简明扼要的操作手册，职工按手册操作，各司其职，各尽其责。
麦当劳公司的之一本操作手册长度有15页，不久之后扩展到38页，1958后多达75页。在作业手册中可以查到麦当劳所有的工作细节。
在第三本手册中，麦当劳开始教加盟者进行公式化作业：如何追踪存货，如何准备现金报表，如何准备其他财务报告，如何预测营业额及如何制定工作进度表等。甚至可以在手册中查到如何判断盈亏情况，了解营业额中有多大比例用于雇用人员、有多用于进货、又有多少是办公费用。
每个加盟者在根据手册计算出自己的结果后，可以与其他加盟店的结果比较，这样就便于立即发现问题。麦当劳手册的撰写者不厌其烦，尽可能对每一个细节加以规定，这正是手册的精华所在。也正因如此，麦当劳经营原理能够快速全盘复制，全世界上万家分店，多而不乱。
2、专业化(Specialization)
即将一切工作都尽可能地细分专业，在商品方面突出差异化。这种专业化既表现在总部与各成员店及配送中心的专业分工，也表现在各个环节、岗位、人员的专业分工，使得采购、销售、送货、仓储、商品陈列、橱窗装潢、财务、促销、公共关系、经营决策等各个领域都有专人负责。如：
(1)采购的专业化
通过聘用或培训专业采购人员来采购商品可使连锁店享有下列好处：对供应商的情况较熟悉，能够选择质优价廉、服务好的供应商作为供货伙伴；了解所采购商品的特点，有很强的采购议价能力。
(2)库存的专业化
专业人员负责库存，他们善于合理分配仓库面积，有效地控制仓储条件，如温度、湿度，善于操作有关仓储的软硬件设备，按照“先进先出”等原则收货发货,防止商品库存过久变质，减少商品占库时间。
(3)收银的专业化
经过培训的收银员可以迅速地操作收银机，根据商品价格和购买数量完成结算，减少顾客的等待时间。
(4)商品陈列的专业化
由经过培训的理货员来陈列商品，善于利用商品的特点与货架位置进行布置，能及时调整商品位置，防止缺货或商品在店内积压过久。
(5)店铺经理在店铺管理上的专业化
店铺经理负责每天店铺营业的正常维持，把握销售情况，向配送中心订进货，监督管理各类作业人员，处理店内突发事件。
(6)公关法律事务的专业化
连锁店通过聘用公关专家，可以以公众认可的方式与媒体和大众建立良好关系，树立优秀的企业形象；而通过专职律师来处理涉及公司的合同、诉讼等法律事务能确保公司少出法律问题，始终合法经营。
(7)店铺建筑与装饰的专业化
通过专业的房地产专家、建筑师、商店装饰专家的工作，把店铺建在合适的地点，采取与消费者购物行为相一致的装饰方式，使购物环境在色彩、亮度、宽敞度、高度方面维持在一个较高的水准。
(8)经营决策的专业化
通过资深经理的任用，连锁店在店铺形态选择、发展区域、扩张速度等方面均可实现决策专业化，保证决策的高水平。
(9)信息管理的专业化
通过建立或采用配送中心物流管理系统，商品、人事管理系统，条形码系统，财务系统，店铺开发系统，连锁集团数据库系统等信息系统,及时评价营业状况，准确预测销售动态。
(10)财务管理的专业化
任用财务专家实现连锁店在融资、资金流通、成本控制方面的高水平营运。
(11)教育培训的专门化
设立培训基地，任用专职培训人员，持续地为连锁店培养高素质的员工。
3、标准化(Standardization)
即将一切工作都按规定的标准去做。连锁经营的标准化，表现在两个方面：
一是作业标准化。总部、分店及配送中心对商品的订货、采购、配送、销售等各司其职，并且制定规范化规章制度，整个程序严格按照总公司所拟定的流程来完成。
二是企业整体形象标准化。商店的开发、设计、设备购置、商品的陈列、广告设计、技术管理等都集中在总部.总部提供连锁店选址、开办前的培训、经营过程中的监督指导和交流等服务，从而保证了各连锁店整体形象的一致性。
人们熟知的麦当劳，其全世界的餐厅都有一个金黄色 “M”形的双拱门，都以红色和黄色为主；根据统计，最适合人们从口袋里掏出钱来的高度是92cm，因此，麦当劳柜台设计以92cm为标准；店铺内的布局也基本一致：壁柜全部离地，装有屋顶空调系统；其厨房用具全部是标准化的，如用来装袋用的“V”型薯条铲，可以大大加快薯条的装袋速度；用来煎肉的贝壳式双面煎炉可以将煎肉时间减少一半；所有薯条采用“芝加哥式”炸法，即预先炸3分钟，临时再炸2分钟，从而令薯条更香更脆；在麦当劳与汉堡包一起卖出的可口可乐，据测在4℃时味道最甜美，于是全世界麦当劳的可口可乐温度，统一规定保持在4℃；面包厚度在 17cm时，入口味道最美，于是所有的面包做17cm厚；面包中的气孔在5cm时更佳，于是所有面包中的气孔都为 5Cm。
